米乐m6|米乐m6官网—丰田章男对“丰田生产方式”的解释

日期:2022-08-05 02:28:01 | 人气:

本文摘要:ToyotaTimes 2020.08.26 UPDATE日文 https://toyotatimes.jp/insidetoyota/091.html英文 https://toyotatimes.jp/en/insidetoyota/091.html翻译:李蕙、李兆华------------------------------------------在五月份的财政业绩公布会上,丰田社长谈到:“这几年来,我们一直在“为恢复丰田本色而奋斗”和“面向未来的丰田模式更新”两方面掉

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ToyotaTimes 2020.08.26 UPDATE日文 https://toyotatimes.jp/insidetoyota/091.html英文 https://toyotatimes.jp/en/insidetoyota/091.html翻译:李蕙、李兆华------------------------------------------在五月份的财政业绩公布会上,丰田社长谈到:“这几年来,我们一直在“为恢复丰田本色而奋斗”和“面向未来的丰田模式更新”两方面掉臂一切的努力。这里所讲的“丰田本色”是什么意思呢?再回到丰田章男在两年前的财政业绩决算说明中所讲的。说到“ 丰田本色”时,最先浮现在脑海中的就是“ 丰田生产方式(= TPS)”和“降低成本”。

前几天,丰田重新开始了公司内“丰田生产方式”的学习研修。丰田社长以讲师的身份出席启动仪式。“丰田生产方式”。相关书籍在书店也有排列,现在可能不再是公司的内部专用术语了。

可是,丰田社长的看法似乎与在那些书中所读的内容有一点差别。一边重复“这是我的解释”一边讲到关于“ 丰田章男流解释的丰田生产方式”,这次我想在ToyotaTimes上举行报导。

01.母亲熬夜织布这次开始的培训,包罗“ 平时不在生产现场的员工”也来学习丰田生产方式(TPS),是以推进“为恢复丰田本色而奋斗”和“面向未来的丰田模式更新”为目的。丰田社长一只手拿着受训者提前交来的一叠陈诉,开口说到:很是像是人事部门的摆设,让你们总结出来这些(笑)。学员们笑了出来,继续关于所提交陈诉的话题。

丰田社长:不出所料,每小我私家都确实地使用了丰田的关键字,但在这其中,我特别有兴趣的是“希望经由这次的TPS学习,总得想些什么改变丰田措施”的热情。“想要改变”的想法是好的。可是,如果您不作任何思量就举行改变,公司将陷入杂乱。

究竟,丰田汽车公司建立以来⋯⋯,差池,在丰田汽车公司建立之前有“两个思考的重点”。知道是什么吗?学员ATPS和降低成本...丰田社长TPS和降低成本...。

旁边的人怎么样?你明白吗?学员B是的⋯⋯。“实时化”和“与有人字旁的自働化”。

丰田社长是是是!我就是想让你这么说!(众人笑声!)“实时化”和“与有人字旁的自働化”,我想大家自从进入公司以来,这两者一直就被认为是两个支柱,所以大家也会认为知道得很清楚。我想应该有人确实知道吧。但我也认为有些人是认为自己知道。

因此,使用这次TPS培训的时机,我想通过基本中的基本的“自働化”和“实时化”这两个说法的寄义,来缩小一点您和我们之间的差距。这是让我决议做这培训的原因。

说完之后,丰田社长开始进入主题。首先,是自働化,在我喋喋不休地解说之前,那里放着的是丰田佐吉翁制造的自动织布机。所以,我们一边看着那台机械我一边举行说明比力好...这么说着,丰田社长从讲台上下来,带着大家走到培训室后面的织布机旁。

佐吉是一名木匠的儿子。听说他天天都在阅读、钻研种种书籍,思考要做什么,才气成为对社会有用的人?在那种情况下,年轻的佐吉注意到的, 是母亲天天晚上熬夜在织布机上织布……他想不能让这事情更容易些吗?这就是年轻佐吉的着眼点。

也许,大家都知道丰田是因织布机而发迹。可是“为什么佐吉会发现织布机?”这一配景,并不为大家所相识。

佐吉想帮助母亲,如下图最初造出来的织布机用一只手就能操作的。在大家都熟知的织布机上有经线、纬线纵横交织,要使用两手举行操作的年月,他的发现划时代地提高织布的操作性。

佐吉首次发现的织布机:丰田式的木制手动织布机(由丰田工业技术纪念馆提供)(在丰田公司内),TPS被大家明白为“ TPS =效率化”,因此将其说成 “改变事情方式”是告竣它的目的,可是目的始终是“想让事情的人更容易地事情”吧。我认为这种想法最容易被明白。丰田社长一边讲着,一边又徐徐走向下一台被称为G型自动织布机的旁边。02.提高生产力并不是目的这是“G型织布机”,它是让丰田公司发展,事业结构转型的机械。

其时所谓的自动织布机,一定是“一人一机”,1名操作员对着1台机械,随时紧盯在那里。就像人们说的那样“人是机械的看守人”的作业形式......。大家想想看,为什么要这么说呢?是因为不知道什么时候会发生“异常”。

G型自动织布机这台织布机,正是丰田为了从纺织行业向汽车行业转型时,给丰田带来资金的机械。其时一门第界顶级厂商的英国公司,向丰田提出申请,希望把这台机械的技术提供应他们。这里所说的技术,就是“检知异常的系统”到底是什么样的技术呢?为什么会成为发现呢?发现者 “曾孙” 的丰田社长是这样说明的。

对于织布来说它的“异常”是什么样的事情呢?例如“线用完了”、“线断了”之类,是织布机“异常”中最大的异常。这2种“异常”,在谁人没有传感器的年月,只有这台机械能检知出来。G型自动织布机的经线、纬线个体靠着弹簧顶住棱子(停经片、纬停装置)。如果因为经线断了或纬线没有了而感知不到经线或纬线时,就会通过弹簧的弹力使棱子错位。

通过这个错位的效果而可检知出异常,自动的停止机械或将纬线替换上去。丰田社长解说了机械的检知异常之后,继续对为了换线而下的功夫举行了说明。(从机械上取出“装着纬线的梭子”......)如果没有纬线了,这个机械就会自动的一个一个地替换梭子。

实际上,必须要这样将线头从梭子的小孔拉出。以前是怎么做的呢?那就是用嘴去吸出线头。可是,因为在织布现场会有绵絮飞扬,现场的操作人员若这么吸着作业,就会因吸入绵絮而患肺病。

为相识决这问题,佐吉他们发现了只要将纬线坎入梭子的缺口,随手拉断纬线,就能抽出线头来。因此操作人员们就没须要再用嘴去吸出线头了。这个也是佐吉他们的发现之一。一听到“发现”,大家可能都感受会是相当先进的工具, 可是,这个发现是出自无论如何,都想为在现场事情感应肺疼痛的操作员们做点什么的出发点。

如果不是站在现场视察的人,可能明白不了这些。在没有传感器的年月,具备进异常治理系统的,就是这台G型自动织布机。

因此,生产力也大幅地提高了。可是,这些只不外是个效果。操作人员因为肺疼而痛苦⋯⋯,设备经常停止,因为线也会断,所以操作员就要盯在设备旁边⋯⋯。所以,先要决议什么是异常?然后,在异常时会被停止,因此建构了异常治理系统,而提高了生产力。

上述的发现与对策一开始并不是为了提高生产力。佐吉的任何发现, 都是从现场的角度出发,出发点就是“让他人能更容易地事情”。丰田社长强调,是从“为他人着想”出发,而泛起了提高生产力的效果。

03.丰田章男解读“自働化”关于自働化,如果再温习一下的话, 关于丰田所谓的有人字边的“自働化”⋯⋯,这是我的解释喔⋯⋯,我的解释就是“说到底是要以人为中心”。若能站在(思量)在那里事情的人的心情。

自己处在宁静的地方,只会说“要提高效率呀”、“把人抽掉(减人)啊”这种话是不行的。在丰田有1人工的追求的说法⋯⋯丰田社长这样说着,再次强调了人的重要性。

而且提出了“1人工”的想法。所谓“1人工”,是指1名作业人员1天之内能熟练的完成的事情量。

所谓“追求”1人工的寄义是什么呢⋯⋯接下来继续举行说明:为什么要追求1人工呢?说到底大家1天都只有24小时。这点无论是大家还是我,1天都只有24小时。若你说“我很忙,所以1天请给我48小时”,是不行能的。这样说来, 所说的1天24小时,对谁给出的都是相同的条件。

这其中,大家都有家庭时间。而且,也都有各自处置惩罚私事的时间吧?可是,我们真的把许多时间用在公司了。

要是那样的话,让大家做有意义的事情不正是身为上司的事情吗?丰田的生产现场就是彻底追求上述说法的一个实例。也就是常说的“要不停的增加有附加价值的事情”,要不停地停止“只是“等候”或“返工”的事情。”。

因此,虽然只要“以人为中心”是我的解释”⋯⋯。我想也要让大家这样地去思考。

丰田生产方式被错误的明白为强化劳动。前几天的第1季度财政决算效果也是,有一部门的反映是在“刻薄供应商”。

要对“浪费、委曲、不平衡”彻底的追踪到底,是丰田生产方式的想法之一。可是,这也许会让人遐想到“无休止的严酷劳动”。然而,如果相识了佐吉 “为了母亲可以容易的事情” 的想法,才是丰田生产方式的出发点的话,印象就会改变。清除作业员浪费的事情、淘汰加班发生出可以自由运用的时间。

所谓1人工的追求,就是要慎重地运用人的时间。04.丰田章男解读“实时化”接着,丰田社长解释了两个支柱中另一个的“实时化”。这是丰田佐吉的儿子、丰田汽车的首创人丰田喜一郎所提出的想法。在实时化的说明中经常使用“须要的工具,在须要的时候,只有须要的量”的短语。

可是,关于这个短语,丰田社长先给出奇特的说明。关键字是“前置时间”。前置时间表现“从收到订单到提供商品和服务为止所花费的时间”。

在进入解释之前,我想先先容与学员的交流。丰田社长当您听到实时化时,您想到什么?学员C在须要的时候,只提供须要工具的须要量。丰田社长是的⋯⋯,但更详细的要怎么说呢?学员C...。丰田社长那么,当您说须要的工具在须要时……一提出要求时,(为了立刻满足客户的需求)时,会不会有许多库存。

学员C是的...丰田社长对汽车而言,有30,000个零件喔。学员C嗯...丰田社长,这时,若是要求任何车种、任何规格都OK的生产线,就需要无法想象的库存。学员C如果知道客户的需求的话...丰田社长您的主顾是谁?学员C后工序...丰田社长什么?学员C最终使用者的客户...丰田社长可是我们一年销售快要1000万台...。这意味着有1000万客户。

您如何掌握客户的需求呢?做不到吧!因此,我们应该做的是可以立刻发现异常,知道异常后立刻停止,也就是先整备可以立刻改善的机制。所以就是实时化了。这也是我小我私家的解释...。

我认为对此说法最容易明白的“道具” 或“观点” 我认为即是“前置时间”。在丰田公司,下一个工序称为后工序。

我们认为“后工序”是“客户”。因此, “绝不行将有缺陷的产物流给”后工序。其想法是如果连续的这样做下去,则有缺陷的产物将无法到达他们“最终真正客户”。除此之外,若思量“如何使下一个工序可以更容易的作业呢?” 前后工序需要连续地相互相同和一起连续地改善。

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这样一来就可以提升生产力。一般来说,我们(丰田员工)一听到“实时化”通常会连想到“是否可以对后工序“实时”供应呢?”但在这里,丰田社长所说的是更大规模的“实时化”。丰田整个公司的“实时化”是“将汽车“实时的交付给购置它的”主顾”。

普锐斯(参数|图片)主要目录一览汽车纵然是一个车种也有许多“规格”。品级✖外面板颜色的数量✖内部颜色✖音响种类⋯⋯,例如,在普锐斯的情况下,相乘的效果(规格数)为14,000种。

虽然数量许多,但听说这还是已经努力淘汰种类后的效果。前几天的改良公布会为止,听说已经有了48,000种。这仅是用于日本海内的种类。

如果输出外洋的也在同一工厂生产的话,效果将进一步增加。如果您有所有种类的库存,我们就可以实时的将汽车交付给客户。但这是不现实的。

可是,丰田社长并没有说:“所以你可以因此放弃。” 相反的,他追求缩短“前置时间”并连续地坚持实时化。05.以寿司的前置时间为目的丰田社长以寿司店为例,开始说明前置时间。

例如,想象一下寿司的世界。当您去超级市场时,您可以看到排列着的完制品(库存)。可是,当我去一家只在眼前握寿司给我的寿司店时,握寿司的人是否有库存?是没有吧。

然后,有切好的食材吗?也没有切好的吧。接到订单后说“好的”,取出所需要的食材,将其切好,准备好,握好寿司,端给客人。

我想说的是,只要前置时间短的话,就有可能这么做。可是,为什么我们必须先做好,等着出货呢?因为您必须为1000万客户,不知道要什么样的规格,所以你做不到...做不到的事,你固然要说做不到。

但,那你要怎么办呢?重要的是要先缩短前置时间。一辆汽车若能像寿司一样,能够在“吸收客户订单”之后、“准备零件”、“组装”和“立刻发货”是最理想的。可是,实际上是很难题的。正因为如此,每个历程都必须“缩短前置时间”以累积起来。

06.与其“副社长”不如“继承者”在丰田社长作完说明之后,一位学员举起了手。今天真是谢谢你了。

我加入公司已有20年了,但我感应很是兴奋,因为这是我第一次有时机能够与您有这么近距离的接触。当年我加入公司时,其时的司理问我:“您相识事情的意义吗?”,“ 事情,hataraku”的意思是使“周围”也就是“端,hata”变得“乐,raku”。这样的说法正是适才社长所说的,“有人字旁的自働化”中的“使周围的人更容易”和“为他人服务”。

突然发现这些事情都能连结起来的,经由了20年我才意识到。今天,社长给我带来了许多能量,但我想再次要将社长的能量转达给我所有的部门和中心。对此,丰田社长提起了在担任课恒久间,致力于提高经销商的生产率时的插曲。

在与经销商一起举行革新运动时,我经常遇到现场的异常。发生异常时,最头疼的是现场技师或营业人员。换句话说,是第一线的继承者。

虽然他们在日报中陈诉了那些异常,但都没有转达到上司那里。当从车厂赶去的我们问到“为什么不早一点把这问题告诉营业所长呢?”问了营业所长,效果他回覆我说,“不愧是丰田人!我在营业所长集会中就说过同样的话了。

”我反问:“可是营业所长集会是每周一次,对吗?”于是向更上级的营业本部长询问同样的问题,而营业本部长回覆说:“不愧是丰田人!我在本部长集会上也总是做这样的要求”。可是董事会每个月才开会一次...。

这就是部门为什么我取消头衔的原因?为了举行实时化的改善,最需要的是“继承者”。逐日的日报很是重要。可是,头衔越高,接受陈诉举行判断的周期就成为每周、每月和每年,而越来越长。虽然说有头衔的人是“作判断的人”,但改善的速度却因头衔而放缓。

除了假期之外,我们一年中365天的大部门时间都花在公司里。因此,我认为很重要的,是我们不能将天天泯灭在奇怪的头衔社会里,而是要思考如何改变天天发生在我们眼前的现象。因此,用凌驾20年的时间来明白它是不行的(笑)。

请把 20年用日单元来渡过。如此一来,你就有365×20次的时机。如果你像往常般地渡过每一天。您不会以为自己浪费了些什么吗?这就是为什么我希望你可以天天举行改善天天所想到的事情 ⋯⋯,天天思考如何更近一步的缩短前置时间的原因了。

前几天开始,丰田汽车公司取消了副社长的职位。丰田社长表现,这也是为了加速改善的速度。为了主顾,缩短前置时间...。

为了一起事情的同事让事情更容易...。为事情人员本人及其家人,要更有效地活用时间。在丰田生产方式培训的启动仪式上,丰田社长告诉员工,改善之所以发生,并不是因为头衔,而是如同丰田佐吉翁那样,天天站在现场而发生的。

07.编者注:为他人服务ToyotaTimes中,报导了丰田员工在“改善”生产医疗防护服的雨披工厂“ 船桥(株).”做了什么。当我们刚开始在船桥采访时,对我们来说最令人困惑的事情,是我们无法区分出船桥员工与丰田员工。丰田的员工脱掉了“带有丰田标志的事情服”和“公司名称”,并与船桥的员工和谐地事情。

一问之下,才知道这是有目的的。这意味着当您一边在攀谈,一边一起事情时,改善的点子就自然泛起了。当我旁边的作业人员说:“我的下背部疼痛时,”我就会自问说,“我该如何解决?” 而想到要改变作业台的高度。

当前面的作业者在四处寻找铰剪时,我就会发现这个浪费,而提案要将铰剪放在牢固的地方。我认为,当母亲辛苦地操作织布机时、研发G型自动织机时,都有“佐吉站在现场的身影”。在丰田生产方式的基础上,就有一种自佐吉以来,脉脉流传、实践 “为他人服务”的想法。


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